Definire gli ambiti e i limiti della famiglia e dell’impresa.

Si tratta di questioni che necessitano di essere curate nei comportamenti  quotidiani  in  un  processo  che  dura  anni. Per questo motivo, da un lato, è opportuno programmare un  percorso  per  realizzare  il  passaggio  generazionale  e, dall’altro, è necessario essere pronti a continui aggiustamenti  per  risolvere  tempestivamente  eventuali  problemi. La complessità è aumentata dal fatto che gli interventi necessari nell’interesse dell’impresa spesso sono in conflitto con quelli di (alcuni) familiari. Invece, l’imprenditore è spinto dal desiderio di soddisfare entrambi.  L’imprenditore,  infatti,  guarda  alla  famiglia  e all’impresa come entità di pari dignità che spesso si confondono,  e  fatica  a  definire  sia  gli  ambiti  di  ciascuna  –  e quindi i casi in cui si sovrappongono – sia i rispettivi limiti. Nelle situazioni più critiche, può accadere che si adottino scelte  fortemente  sbilanciate  sulla  prospettiva  familiare
che  pregiudicano  gravemente  quella  aziendale.  A  titolo esemplificativo,  si  pensi  all’inadeguata  valorizzazione  del
management esterno alla famiglia per problemi di narcisismo  delle  nuove  leve;  a  politiche  dei  dividendi  contrarie agli interessi della società per favorire i soci; a sistemi di governance  che  accentuano  i  rischi  di  stallo  decisionale per mancanza di visione e leadership. Accademici e consulenti di tutto il mondo si sono dedicati molto  a  sviluppare  best  practice  per  superare  i  problemi
che  tipicamente  ostacolano  la  continuità  dell’impresa  familiare (trasferimento delle partecipazioni e composizione del  consiglio  di  amministrazione;  ingresso  e  carriera  dei familiari in azienda; risoluzione dei conflitti ecc.). Ciò nonostante, le soluzioni non sembrano essere applicabili a tutti gli imprenditori con eguale successo. Vediamo, nei prossimi paragrafi, quali possono essere i principali motivi e i rimedi.

L’utilità di un aiuto che sia estraneo alla famiglia

Protagonisti  della  continuità  dell’impresa  familiare  sono l’imprenditore e i suoi familiari, che influenzano profondamente sia le difficoltà che le soluzioni. Tuttavia, la famiglia fatica a superare efficacemente le criticità al proprio interno senza avvalersi dell’aiuto di un affiancamento esterno, di solito un manager chiave dell’azienda o un consulente. Il manager autorevole ha il vantaggio di conoscere nel profondo  l’azienda  e  le  persone,  ma  anche  alcuni  inconvenienti, quali l’essere spesso percepito come di parte e la
mancanza di specifiche competenze. Il consulente specializzato nella continuità dell’impresa familiare dovrebbe colmare proprio questi inconvenienti, in particolare quando si tratta di un team di consulenti che abbia sia le competenze  organizzative,  legali  e  fiscali  idonee  per  aumentare  le possibili soluzioni alternative, sia le competenze umane e relazionali per gestire e facilitare il dialogo tra i familiari. I principali ostacoli conseguenti alla scelta di un approccio legale. Di solito, tuttavia, prevale una visione legale per risolvere i problemi e, quindi, gli strumenti utilizzati spesso si risolvono in pochi e significativi atti formali (per esempio, il trasferimento delle partecipazioni, la stipula di un patto parasociale, la costituzione di una holding ecc.) in cui dominano
considerazioni successorie e fiscali. Per giungere a un accordo legale efficace e duraturo occorre  preliminarmente  stimolare  la  razionalità  di  obiettivi  e comportamenti dei protagonisti, nonché migliorare la qualità delle relazioni tra loro. Infatti, le principali difficoltà da affrontare sono il divario di aspettative e la diffidenza tra i soggetti coinvolti. In questi casi, spesso è opportuno un confronto preliminare franco e aperto tra i familiari sugli ambiti e sui limiti in cui si vuole che la famiglia prevalga sull’impresa e viceversa, tenendo conto della molteplicità delle persone coinvolte,  delle  specificità  (anagrafiche,  psicologiche,  culturali, economiche ecc.) di ciascuna e della realtà aziendale (dimensione, settore, internazionalizzazione ecc.).

Un approccio pragmatico e integrato per agevolare il processo

Il consulente sa dove e perché tipicamente si manifestano diversità e diffidenze, e come astrattamente mettervi mano.  Ma  è  un’illusione  pensare  che  il  consulente  possa “consegnare”  una  facile  soluzione  “da  manuale”;  deve piuttosto calarsi nella specifica realtà aziendale e stimolare – senza imporre – soluzioni adeguate per quella precisa realtà: il consulente non conosce in anticipo quali decisioni e quali comportamenti saranno concretamente adottati dai  protagonisti  e  in  quali  tempi.  Il  consulente  agevola  il processo,  in  quanto  sa  quali  domande  sollevare  e  come stimolare il reciproco ascolto tra i protagonisti e perché conosce le possibili opzioni da proporre. Anche in questo ruolo soft, comunque, il consulente fatica a  essere  accettato  da  tutte  le  persone  coinvolte,  poiché queste  temono  di  affrontare  apertamente  temi  delicati senza conoscerne in anticipo l’esito.
La diffidenza iniziale reciproca tra familiari e nei confronti del  consulente  viene  generalmente  superata  con  la  decisione di avviare un processo su un oggetto circoscritto e con l’intesa che questo può essere interrotto in qualsiasi momento.

Un percorso graduale e condiviso tra i vari attori

Progetti ambiziosi in cui la famiglia cerca di affrontare tutte le criticità in un unico contesto possono non dare i frutti sperati. Spesso le discussioni si disperdono su troppi argomenti (vision aziendale, ruolo/carriera e retribuzione dei familiari, governance societaria ecc.), le persone faticano a concentrarsi su specifici obiettivi e i risultati sono poco concreti. Per questo motivo, si consiglia di affrontare singole criticità una alla volta, per poi passare a quella successiva. L’esperienza  maturata  e  l’entusiasmo  per  il  successo  raggiunto su un argomento rafforzano l’impegno a promuovere il confronto su altri argomenti più critici. Almeno nelle prime esperienze, è preferibile iniziare condividendo un primo argomento “facile” su cui cominciare a lavorare  insieme:  imprenditore,  familiari,  consulente.  Un argomento, insomma, con poche interrelazioni con altri argomenti, con impatto e portata limitati e sui quali le diversità di vedute sono circoscritte. Occorre concordare un calendario di incontri, attività, parametri da monitorare. Nei casi di successo, la famiglia dopo qualche tempo (circa 1 anno) acquisisce le competenze, l’esperienza, la fiducia e i risultati che la inducono a continuare da sola sull’argomento  affrontato,  senza  l’affiancamento  continuativo del consulente che viene chiamato con minore periodicità per  monitorare  il  processo  oppure  per  ripetere  l’affiancamento su un nuovo argomento.

Principi e valori guidano la scelta di soluzioni e strumenti

Così facendo, la scelta delle soluzioni e degli strumenti che materialmente servono per risolvere i problemi diventa  quasi  spontanea,  in  quanto  conseguenza  diretta  di principi e valori condivisi, o quantomeno reciprocamente rispettati.
La  famiglia  di  volta  in  volta  ritaglia  sulla  propria  unicità imprenditoriale le migliori soluzioni concretamente praticabili in considerazione dei molteplici fattori in gioco, che si  differenziano  in  ciascuna  situazione  e  quindi  impediscono la semplice replica di best practices sviluppate in altre imprese. Le soluzioni adottate spesso comportano interventi umani,  organizzativi,  legali  e  societari  apparentemente  semplici, e ciò nonostante efficaci. Inoltre, la comune consapevolezza dei principi che hanno ispirato le scelte adottate ne facilita il cambiamento nel caso in cui queste risultino inadeguate o lo diventino successivamente per il sopravvenire di mutamenti. Questo modo di procedere trasforma la discontinuità che caratterizza  il  passaggio  generazionale  da  minaccia  (in particolare,  per  perdita  di  competenze  e  crisi  di  leadership) in opportunità (soprattutto in termini di innovazione
e di rinnovamento strategico) a beneficio sia delle performance aziendali sia delle persone.